自然美集团通过将国际化的连锁管理模式和信息管理系统引入美容美体行业，在这个曾经因为严重依赖于人而难以做大的行业里，建立了更美的模式。
在众多国际日化品牌开始向中国美容美体市场发力，建设自己的SPA中心的时候，自然美集团(以下简称自然美)这个中国本土美容美体行业的第一品牌也开始了在这一市场的渠道变革。
自然美是目前技术连锁店最多、最专业的跨国美容事业集团之一，也是唯一由中国人自创开发、自制产品、自创品牌、行销国际的天然植物生化护肤美容产品品牌。过去，中国美容美体行业一直是一个标准化程度低、经营主要依赖于员工技术的行业。自然美创始人蔡燕萍博士为自然美创立了无需加盟费，加盟商只需购买自然美产品，然后提供美容服务的方式销售给消费者的模式，这使得自然美的毛利率保持在70%以上。很多自然美的客户在使用完其产品和体验服务后，也成为其加盟商。这使得自然美的店面网络迅速发展，其与市场的门店数量在2010年初时已超过1000家。
尽管自然美的店面网络规模庞大，其管理仍没有摆脱原本的粗放式管理，店面形象不统一、服务水准难以一致。 而与此同时，中国连锁美容市场也从2004年开始爆发式增长。到2009年，同样来自的克丽缇娜公司加盟店已超过600家，思妍丽这类新兴连锁美容院不仅扩张迅速，其时尚的品牌形象也牢牢吸引住了新一代消费者。相形之下，年近花甲的蔡燕萍博士亲自在电视上向观众推荐美容品的举动，反而让自然美在消费者心目中树立了妈妈的品牌形象，被认为更适合中年以上的传统女性，而加盟商也抱怨说没有新的客户。2009年，自然美开出184家新店，同时关闭510家店，营业额下滑9.4%，地区下滑为13.4%。至此，渠道成为管理团队的首要任务。
中国市场是自然美最重要的市场，同时也是众多国际国内品牌的必争之地。蔡燕萍在去年引入凯雷资本和拥有国际化管理经验的职业经理人团队后，推动自然美这个家族企业开始了转型之，其中的首要步骤就是推动其在中国市场的渠道变革的扩张，期待建立中国最大的美容美体连锁网络。
以首席执行官曾新生为首的职业经理人团队来自固、柯达等国际企业，被称为加起来拥有超过100年的连锁管理经验。他们设想将国际化的连锁管理模式引入美容美体这个标准化程度低，经营主要依赖于员工技术的传统行业中，并借此完成品牌的重新定位，获得更广阔的市场和更多的客户。
今年6月在西安改装升级建成的第一家自然美全方位美容美体店就是管理层进行渠道变革的第一步。全新的自然美全方位美容美体中心又称新概念店，将原来的以提供美容服务为主的自然美美容院改装成前店后院的新模式。装饰一新的自然美绿色LOGO更加醒目，进门区域新增了全线产品陈列，类似于国际品牌化妆品的销售模式。而在颇具设计感的弧线门背后，隐藏着肌肤检测区以及SPA护理区。
作为第一个响应自然美渠道变革的加盟商，这家店的老板王桂萍已经开始尝到了新模式的甜头。尽管改装升级对她来说是一项价值12万元的投资，但改装后的肌肤检测+服务+零售的一站式服务模式，却彻底了以往自然美美容院更适合中年女性的传统形象，带来了不少新的消费者。自5月1日重装试营业以来，月平均销量同比增长60%。
新渠道模式来自于管理团队对市场进行的一次全面深入的调查。 据自然美首席执行官曾新生介绍，整个市场调查样本量有2000多个，主要定位于以、上海、广州等一二线岁的中高端消费者。通过对庞大的样本数据进行分析，自然美管理层得出几个主要结论：1、消费者平均每个月去2次SPA馆做专业护理，另外还有28天的日常护理需求没有被满足;2、大多数消费者对于自己使用的保养品是否有效，心存疑虑;3、很多年轻消费者认为自然美是妈妈用的保养品，而零售商也说没有新客户。
基于这些市场结论，自然美管理团队给品牌进行了重新定位，将自然美重新塑造成专业、年轻化的美容美体品牌，目标客户的最低年龄也由原来的30岁降到了25岁。
自然美的新概念店模式的创新正是基于这些市场结论。用曾新生的话来说，新概念店就是前店卖产品，后院卖技术。客户每月两次在后院享受专业人员提供的SPA服务，另外28天的日常护理可以在前店购买产品后自己在家完成。另外，每家新概念店内都设置10大功能肌肤检测仪，帮助客户检测保养品使用前后的差别，对产品效果做到心中有数。
而在店面设计这种最直观的品牌形象上，新概念店的店面设计借鉴了国外的设计风格。自然美集团副总裁李明和介绍。与原来的店面相比，新概念店给人以时尚、高端、醒目的形象感觉。
管理团队在对原有店面升级改装的同时，也对渠道改装的效果进行了消费者调查。根据李明和介绍，渠道改装后消费者的反应明显不同。他们调查的结果是：品牌更年轻化，通过新概念店可以了解更多产品和服务，愿意尝试购买。对于加盟连锁店的经营者来说，也认为新的品牌形象可以有效与其他品牌抗衡，有效提升销售额。另外，新的品牌形象给店里带来了更年轻的新客户，并且消费者还不好意思讨价还价。
这种全新概念店被自然美视为新渠道模式进行大力推广，彻底自然美美容院以稳重见长的传统形象。自6月25日第一家全方位美容美体店在西安建成后，目前在全国已有40家，预计到年底时可达到100家的规模。
除了对原有的渠道进行升级改装，在渠道扩张策略方面，李明和也费了一番功夫。他借鉴目前日化行业渠道模式多样化的发展趋势，以及商业地产商万达与绑定的模式，与法国家乐福集团合作拓展渠道。今年10月15日，双方在上海签署合作协议，自然美宣布将新概念店于年底前开进20家家乐福购物中心。随着家乐福在中国的网络扩张，未来将有超过50%的中国家乐福店会有自然美新概念连锁网络的进驻。此举使自然美可以借助家乐福的网络扩张店面，同时也在家乐福的客户群中发展自己的新客户。
一直以来，自然美所在的行业有着典型的服务业特质，其服务严重依赖于人的素质和能力。缺乏可复制的体系，这是服务业难以做大做强的最主要苦恼。所以在自然美的管理团队看来，真正把自然美塑造成一个高效的渠道网络的，除了这种表面上消费者可见的店面模式变革，更重要的在于其借用连锁经营行业的管理经验对整个后台管理体系的升级在这个曾经因为严重依赖于人而难以做大的行业里，建立更美的模式。
李明和认为，渠道的变革也带来了管理模式的变革，新的渠道网络体系需要通过连锁经营管理模式来发展，这就需要建立标准化的渠道管理体系。而在自然美所在的美容美体行业，店面形象等硬件的标准化管理相对容易，难度在于其服务主要依赖美容师的手技，SPA服务如何进行标准化。
为此，管理团队将凡是客户能感受到的所有服务环节都进行了标准化的梳理，细化到客户进门时采用何种问候语，进门后采取何种服务流程等。这些服务标准被制定出来后，以集中培训的方式向美容院的技师作推广。自然美总部还建立了监察体制，定期派督导员下店，一旦发现达不到服务标准的店面，就终止合作。服务标准的制定不仅帮助门店提升了服务水平，还使自然美的品牌形象得以强化和统一。
为了真正发挥连锁网络管理的优势，今年上半年，自然美对整个渠道管理进行了重组，以期建立规模经营优势。
过去自然美在全国10多个城市都设立仓库，往往一个产品会放在多个地方。全国10多个子公司可以同时向这些仓库订货，结果导致库存管理效率低，产品流动性减慢、库存增加。而总部对库存的管理也只管到区域大店，对于再下一级的店面，总部并不清楚他们的实际库存和库存管理情况。
经过管理团队的重新整合，自然美建立了CTC中心(中央订单处理中心)、CDC(中央配送中心)、RDC(区域配送中心)配送体系。所有订单经由CTC下达指令至RDC，同时CDC将定期向RDC及时补充合理数量的货品。全新物流库存管理部门的设立，使自然美可以减少呆滞的库存以及过期产品的库存，按照产品先进先出的原则进行库存管理。集中统一管理订货、物流配送及库存的操作流程，可以使总部对所有店面的库存都一目了然，现在可以让每位客人都拿到新鲜度最高的产品。曾新生介绍。
对渠道的精细管控还延伸到零售终端。据自然美集团首席运营官兼首席财务官陈耀荣介绍，自然美建立了 S&OP(销售营运计划)体系，作为其进行零售管理的重要一环。以前自然美产量是根据历史销售数据订立的，实行新系统后，每个月生产部门都会和市场部、订单中心等相应部门协调，并根据未来市场的动向以及实际需要的产品数量，进行科学合理的生产安排。
另外，在40多家新成立的新概念店中，自然美设立了POS零售管理系统。这套全新的零售管理系统支持管理后台做深层次的销售数据分析，在会员数据资料、产品库存、单项产品管理、时段管理等方面做出了清晰的分类和严格的管理。
这是一个支撑美丽生意的严谨系统。一系列生产、物流、库存、零售联动体系的建立，使自然美可以改变原来美容美体行业粗放式经营的管理模式，得以实施精细化、标准化的管理。不仅提升了顾客满意度，也提升了自身的运营效率和成本降低，为自然美的渠道变革夯实了管理基础。
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