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关店4469家传统服饰品牌2020年第一季度巨亏的背后

※发布时间:2021-11-17 15:08:29   ※发布作者:佚名   ※出自何处: 

  梦见牙齿松动而2020年的第一个季度刚刚过去,各大服饰品牌纷纷发布了业绩的预告:各大品牌纷纷亏损早就是预料之中的事。

  在森马服饰披露的2020年首一季度业绩预告中,报告预计一季度归母净利润为1500万元人民币至2200万元人民币,同往年相比下滑93.66%-95.68%。

  关于净利大跌的原因,森马表示,受国内外新冠肺炎疫情影响,公司一季度销售总额预计较往年同期锐减超过30%,境内业务利润下降,包括此前收购的法国高端童装企业Kidiliz集团亏损将继续加大。

  关于净利出现亏损的原因,七匹狼认为有两个方面,一方面是因为2020年首一季度深受新冠肺炎疫情影响,品味位于商场、购物中心等场所的门店均实行关闭停业,恢复营业后,开店时间普遍缩短,消费终端停滞,公司及上下游产业链企业复工延迟,导致公司2020年首一季度销售额出现大幅度下降,由此导致利润减少。

  美特斯邦威的2020年首一季度业绩预告,报告预计归属于上市公司股东的净亏损1.5亿元至2.5亿元,往年同期盈利3834.80万元。

  潮流前线母公司搜于特集团预计一季度亏损5000万元–7500万元,上年同期盈利1.07亿元。

  报告称,受新型冠状病毒疫情的影响,公司供应链管理业务上游供应商及下游客户复工复产延缓、物流受阻;品牌服饰业务专卖店客流减少、复工复产延缓等原因导致公司销售收入及净利润较上年同期下降。

  关店、亏损、滞销的库存,似乎成为服装品牌这两年的三大关键字。一方面零售疲软,另一方面人口红利消逝,服饰品牌却逐年增多。

  在2019年,森马实现营业收入193.59亿元,同比增长23.15%,净利润为15.46亿元,同比下降8.72%。

  据业内专家分析,森马业绩得益于一是儿童服饰营收占比逐步上升,从2015年的41%提升至2019年的63%,童装领域已经是森马的重头戏,二是森马加速布局了新零售、社区、生活等等。

  美邦的2019年实现营业收入54.82亿元,同比下降28.59%;虽然美邦在2、3月份线%以上,但其线上总体的销售额来看,增长占比虽高但金额不大。

  潮流前线年业绩快报显示,公司实现营业总收入129.64亿元,同比下降29.99%;归属于上市公司股东的净利润2.36亿元,同比下降35.86%。搜于特公司供应链管理业务,在2018年就已经占公司营业总收入的83.20%。

  根据Wazir Advisors公司的预测,2020年欧盟服装消费量将下降45%,美国将下降40%。

  国内很多品牌都是以加盟商为核心的运营体制,但似乎也不怎么待见加盟商;比如这次疫情,品牌只要负责起加盟商的库存问题就会收获相当大的好评;但如果加盟商不赚钱,就会考虑关店,那品牌的渠道就会损失,当地市场培养的顾客很大部分就会被原加盟商带走或者被其他竞品转移。

  疫情期间,很多服装品牌的加盟商反应:品牌与加盟商的关联性太低,就像只是租了品牌的门头而已,90%以上的加盟商其实很想自救,但总部缺乏指导,所以加盟商根本不知道该怎么自救。

  从大多数情况看,品牌总部只是给了加盟商一份类似于开微店的,提供了无数图片及话术参考,让他们在自己的顾客群里推广,结果喊破喉咙一天也只卖了一百块,更多情况是0。其根本就是品牌总部也缺乏成建制的内容输出能力。

  当下很多品牌在搞直播、搞社群、搞秒杀,并且如火如荼;纯粹就是散打,搞什么?怎么搞?不得而知,其实就是瞎搞?这些情绪充满了加盟商的大脑:“于是直接摊牌了,爱卖不卖,不搞了”!这种情况下造成了加盟商与品牌总部的断层,这种断层非常,特别是以加盟为运营核心的品牌,最终造成的后果是需要双方买单,是谁也逃不掉。

  想要加强关联就需要品牌总部下点功夫,比如组建成体系的运营后台、比如分润体系建设、比如库存消化共享等,你直播可以走加盟商的货,新渠道的利润分到加盟商。加盟商自然不能白拿钱,货可以出、运费也可以摊,利润共享成本自然公摊。这比只退货的意义更大。

  可以得知,未来谁与加盟商的关联性强谁就会走得更稳;谁能够强赋能加盟商,谁就能掌控渠道。所以疫情之后,其实很多品牌都应该思考怎样与加盟商保持强关联,怎样对加盟商进行赋能。

  2012年到2014年,国内知名运动服饰品牌李宁遭受了重大的危机:库存滞销、现金流吃紧,门店经营不善,外来品牌与国内品牌的内外夹击,让李宁在这些年差点就倒在了库存上。最后门店收紧,电商清库存,加快库存动销,现金流盘活,也让这个国内知名运动品牌逃离困境。

  如今,电商成了传统品牌清理库存的渠道,这也给了成长于电商等新兴渠道品牌的机会。今年6月,知名研究机构艾瑞咨询发布国内首份库存电商报告——《2019中国库存电商行业研究报告》,数据显示,库存电商2022年市场规模将达1500亿。

  可入局玩家越多,传统电商已不是早年的电商,对于品牌商来说这些渠道去库存的效率过低,他们也开始看重电商渠道,将爆品、新品,有的甚至单独开发一条产品线,直接进入电商渠道,反观传统电商渠道的去库存能力已大不如以往,效率在降低。

  从3G进入到4G时代,短视频网红和直播带货的爆点已经让很多企业不得不重新思考未来。5G的到来已经开始倒计时,有些品牌已经尝试引入AR技术,将虚拟与现实关联起来,如虚拟结伴逛店,虚拟试穿衣服,虚拟场景效果展示,这些场景会不会成为疫情之后人们逛服装店的一种新兴方式呢?

  有观察者已经表示,疫情让更多的人们接受和习惯了线上体验和交易,使未来商业模式的发展趋势更加明朗。“人”、“货”和“场”三者的关系将被重塑,大数据也将对消费者行为的洞察更加深刻也具有实际指导意义。

  对于李宁,相信很多人都很熟悉了:在2012至2014三年时间亏损近30亿;然后李宁宣布重新回归CEO,仅用四年时间股价暴涨超1000%,2019年市值突破500亿摇身一变成为如今的国潮担当。

  李宁的具体做法是三步走:一是后台的数字化供应链,二是前台的数字化门店、三是建设技术底层的数据中台。

  即使有优秀的人才,经销模式这种与用户较为遥远的供应链体系,也会让好的产品设计无法落地并产生效益。对李宁这类运动服饰品牌尤其如此。

  其一,好产品往往需要快速研发、柔性生产以匹配其时效性。研发太久导致风口已过,某营销事件导致需求爆发却无法灵活增产,都将导致难以接受的亏损。

  比如近期NBA全明星扣篮大赛,球星戈登穿着361°球鞋表演扣篮霎时,然而下一场却又换回了NIKE,各党瞬间蜂拥而起,但最终理由仅仅是球员由于增加足部护具,需要匹配大一码的球鞋,但361°却没能赶制出来——千金难买的营销机会就这样付诸东流水。

  其次,好产品往往研发成本也更高,需要通过更高效的渠道进行销售,以有足够的毛利率反哺研发投入、推广投入,最终才能形成营销闭环。

  否则一款好鞋只会陷入徒有颜值却带不来利润的怪圈。据中国企业家报道,在李宁前市场部负责人的印象中,其实李宁早期的一些设计就很有特点。“我记得李宁曾有一个设计师叫,他当年设计的鞋属于好看不好卖,有一款‘赤橙黄绿青蓝紫’的‘彩虹鞋’在现在的二手市场上炒到了上万块。”

  2016 年全年李宁的电商收入同比2015年上升了约90%,占李宁品牌收入的14.3%。而在电商业务上的持续扩张和有效投入,已经让李宁电商收入占比增加至如今的18%。

  产品研发、生产、流通全程高度敏捷的数字化供应链,其实才是李宁能极早地打出国潮产品,抢先抢占用户的重要原因。

  不妨用更通俗易懂的语言来概括李宁供应链体系的变化:李宁是从一个“批发商”,通过数字化转型为如今的“零售商”。

  运动服饰品牌领域,线下门店仍是巨头,如何在这个场景中“生产”更多的数据从而赋能企业?为此,李宁公司与阿里云合作完成线下数字化门店,并实现自动化决策。

  这些数字化店铺收集的消费者行为数据,能让经营者更直观地看到顾客的需求;加上其他外部相关数据,经AI智能处理计算,系统还能自动地根据门店形态、、大小的不同,为经营者提供最优组货。

  比如门店人流检测系统“巡迹”。它能帮助门店识别用户最喜欢浏览哪些商品,并记录用户在浏览一件A商品之后,会去浏览B/C/D哪一件商品,从而评定商品间的关联程度,并提供摆放的优化,比如是放在一起,或是布置在门店的开头与尽头以吸引顾客流动?而这又将进一步的测试与评估。

  而更关键的,则是给产品设计提供数据参考。在目标用户之中,可以细分出哪些人群?一类聚合人群中又通常会喜欢哪几类设计?一类设计中哪种单品会更受欢迎?

  数据将帮助李宁各个部门避免盲目地主观判断,灵感一现的天才想法固然很好,但能持续地“规模化生产”的创意,才是企业营收的真正源泉。

  要理解中台,首先要理解大数据并非信手拈来。对于品牌而言,要想获得理想中的数据图表,需要先跨越现实中的重重阻碍:线上线下的会员信息如何统一?全国各个地区的库存如何调配?POS 前台系统、后端ERP系统、WMS、TMS等各个来源的数据如何整合,从而得到最真实的数据?

  据李宁集团信息系统总监朱远刚介绍:“公司此前建立的很多孤立的系统之间数据并不流通,商品、库存、订单、门店等信息,包括经销商端的库存、进销存等业务数据都无法整合,因此我们缺乏对市场的力和全局把控力,也无法快速回应消费者需求,不能对零售业务模式起到很好地支撑。”

  而如今,李宁与阿里云合作的数据中台可构建150+项人群标签,并借此统一了从线上线下门店全渠道的销售和发货,实现“线上预约,线下试穿和提货”、“线下试穿,线上购买”和“社交分享”等全场景的打通。

  会员一体化:建立全渠道会员唯一标识,对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系,将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个全渠道系统体系内。

  供应一体化:将货品的采购、物流、仓储、接单、派单、配送等商品流通流程统一管理,一键查看,可以有效避免渠道间相互撞单,避免成本重复利用。

  渠道一体化:无论线上线下任何一个渠道,消费信息均积累到同一会员体系内,所有渠道的消费信息都能集中显示,同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。

  

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